Adapter l’organisation et accompagner les équipes
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Avec la crise sanitaire, la CPAM des Deux-Sèvres a connu de profonds bouleversements dans son fonctionnement et son organisation interne.
Comme beaucoup d’autres, elle a été confrontée à un double défi : poursuivre sa mission de service public tout en respectant les mesures sanitaires pour ses 282 collaborateurs. Après l’urgence des premières semaines, elle a su au fil des mois rebondir pour maintenir ses activités, tout en capitalisant sur le vécu de cette période pour accompagner des changements parfois plus durables dans ses modes de faire.
dossier
Mise en œuvre d’un plan de continuité d’activités pour faire face à la pandémie
L’année 2020 a été profondément marquée par la pandémie de la Covid-19. Dès le début de la crise, l’Assurance Maladie a dû faire face à deux objectifs parfois antagonistes : protéger ses collaborateurs tout en maintenant ses services auprès des assurés. L’Etat s’est aussi appuyé sur l’expérience de l’Assurance Maladie pour développer de nouveaux services innovants (contact tracing / declare.ameli.fr). Il fallait donc concilier un surcroît d’activité associé à de l’absentéisme parmi nos agents.
Dès le 16 mars, la Caisse d’Assurance Maladie des Deux-Sèvres
a déclenché un plan de continuité d’activités (PCA).
Ce dernier a facilité la coordination entre les services
et a permis d’identifier les objectifs de cette gestion de crise.
Le premier objectif était bien évidemment de protéger les agents.
Seules les personnes dont la présence était indispensable
(principalement le service des flux entrants) sont restées sur
le site où un protocole sanitaire très strict a été mis en place.
Pour les autres, une solution de télétravail a été déployée dans
l’urgence dans un contexte de disponibilité des connections à
distance contrainte.
La mise en place de cette nouvelle aide a notamment nécessité une évolution importante des différents outils de gestion nécessaires au calcul, à l’attribution et au suivi des droits, une évolution des systèmes d’information mais également une refonte des supports d’information à destination des bénéficiaires et des équipes en charge de la relation avec les assurés.
Le second objectif consistait à continuer d'assurer nos missions de service public. Les ressources de la CPAM ont été recentrées vers les activités prioritaires comme les paiements (aux assurés, professionnels de santés et établissements) et l’ouverture des droits. La dématérialisation a été particulièrement développée pendant cet évènement pour faciliter les échanges avec les usagers. Des mécanismes de solidarité inter-caisses ont également été mis en place afin de résorber les stocks importants de courriels reçus, notamment au début de la crise.
Enfin, le troisième objectif était de communiquer pour maintenir le lien et tenir informés nos publics : assurés, établissements, professionnels de santé, partenaires, mais aussi les salariés. Ainsi, le service ressources humaines a joué un rôle très important, en déclinant de manière opérationnelle aux collaborateurs les décisions prises par la Direction et le comité de crise. Les consignes étaient transmises régulièrement à tous, via des « infos RH ».
La mobilisation et la coordination de tous a permis de maintenir notre qualité de service dans un contexte incertain, et d’accompagner le plus sereinement possible l’ensemble des situations.
Témoignage
Guillaume Guerin, responsable PCA
“Je souhaite retenir de cette crise tous les points positifs qui ont émergé. La mobilisation de chacun m’a particulièrement marquée. Tous les collègues se sont rendus disponibles du mieux qu’ils le pouvaient, malgré les contraintes personnelles qu’ils rencontraient en raison du confinement.
La solidarité, que ce soit en interne, avec l’entraide inter-services, ou en externe lorsque les CPAM ont aidé les plateformes de service qui avaient reçu des charges très importantes de courriels à traiter.
Et enfin, je retiens l’extrême réactivité de la Caisse nationale. Des points quotidiens étaient réalisés avec les directions des caisses afin de pouvoir réagir aux évolutions de la crise. Des solutions techniques ont été trouvées dès les premières semaines pour qu’un maximum de collaborateurs puissent télétravailler.
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Si le télétravail avait fait l’objet d’un test, en 2019, il n’était cependant qu’à l’état de projet à l’annonce du 1er confinement. Comme pour de nombreuses entreprises, la crise sanitaire a été un accélérateur du déploiement du télétravail au sein de la Caisse d’Assurance Maladie des Deux-Sèvres.Dès le mois de septembre 2020, une charte locale sur le déploiement du télétravail a été construite et adoptée par les membres du Comité Social et Economique et la Direction.
Projet transverse, il a mobilisé l’ensemble des fonctions support (informatique locale, achat & immobilier, ressources humaines et l’appui du service communication).
Après une 1ère phase de recueil des vœux des collaborateurs, formulés en concertation avec les managers, et la validation du comité de direction, trois vagues de déploiement ont été planifiées. Diagnostics électriques, rédaction des avenants, remise du matériel informatique…tout était organisé pour satisfaire toutes les demandes en mars 2021.
Bien que le 2ème confinement n’ait pas permis le déploiement du télétravail en mode charte, un certain nombre d’actions se sont poursuivies. Ainsi, plus de 160 diagnostics électriques ont été réalisés et 189 agents équipés d’ordinateurs portables.
Suite à la crise sanitaire, le cadrage national ayant évolué et l’attrait des agents pour le télétravail aussi, la charte locale, avant même sa mise en œuvre, bénéficiera de certaines adaptations. Elle fera l’objet d’une nouvelle campagne de lancement en 2021 afin que le télétravail en mode charte prenne le relai du télétravail exceptionnel. -
Face à la nécessité de maintenir l’activité, la Caisse d’Assurance Maladie des Deux-Sèvres a mis en œuvre des réunions en visioconférence. Ainsi les conseils, les Commissions de Recours Amiable (CRA) et les commissions d’Action Sanitaire et Sociale (ASS) ont pu poursuivre leur action.La Direction s’est, au préalable, fait confirmer la légalité de la procédure auprès de la Direction Réglementation de la Caisse nationale et la Mission Nationale de Contrôle.
Au cours de l’année 2020, les conseillers de la caisse ont ainsi pu être sollicités pour se prononcer sur la mise en place des commissions Actions Sanitaires et Sociales et de Recours Amiable non plus en présentiel mais par visioconférence. Ils ont aussi été amenés à désigner des membres à siéger dans une commission mixte de conciliation destinée à étudier les doléances d’assurés victimes de discrimination de la part d’un professionnel de santé.
Concernant la commission d’Action Sanitaire et Sociale, deux sessions se sont tenues à distance. A cette occasion, 160 dossiers ont été traités (123 accords, 32 refus et 5 dossiers à surseoir) pour un montant accordé de plus de 53 000 €.
Les Commissions de Recours Amiable à distance ont pour leur part connu deux étapes différentes. Tout d’abord, l’envoi de dossiers synthétiques et anonymes aux conseillers pour qu’ils se prononcent sur le bien-fondé du recours. Puis, dans un deuxième temps, l’organisation de visio-conférences afin de présenter les dossiers directement aux membres de la commission. Ainsi sur l’année 2020, 8 commissions virtuelles ont permis d’étudier plus de 700 dossiers.
Pour cette année 2020, l’adaptation fut de mise pour les conseillers mais toujours dans un esprit de collaboration et de bienveillance. -
En 2020, la CPAM de Niort a été sollicitée par la Direction de la Coordination de la Gestion du Risque (DCGDR) pour intervenir sur des missions régionales (Nouvelle Aquitaine). Ce soutien s’est concrétisé par un appui technique et un rôle d’animation du réseau des enquêteurs.
L’appui à la DCGDR a consisté à participer à diverses actions, comme :
- répondre aux questions techniques des caisses en relais avec la Direction des Risques Professionnelles (DRP) ;
- accompagner dans sa prise de fonction, le nouveau responsable accident du travail et maladie professionnelle de la CPAM de Dordogne ;
- analyser les mesures dérogatoires mises en place pendant le confinement pour décider de la nécessité de les appliquer en région ;
- prendre part à des groupes de travail régionaux dont les propositions sont validées en comités de pilotage régionaux avant leur application en local ;
- participer avec la DRP à l’écriture des requêtes nationales avant diffusion au réseau ;
- aider le comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles à résorber un stock important dû à l’épidémie ;
- contribuer avec la DCGDR à des échanges avec nos homologues des régions Provence-Alpes-Côte d'Azur et Auvergne-Rhône-Alpes sur des thèmes transverses.
Un réseau national d’enquêteurs permet de corriger des pratiques hétérogènes dans la conduite des enquêtes. La CPAM de Niort a été choisie pour animer ce réseau et exercer dans ce cadre différentes missions. Interlocuteur privilégié, elle a notamment porté les messages de la DRP auprès des enquêteurs. Elle a coordonné l’entraide régionale et par du tutorat a contribué à la formation des stagiaires. -
En 2020, 271 collaborateurs ont bénéficié d’une formation, soit 96 % des effectifs de la Caisse d’Assurance Maladie des Deux-Sèvres. Cet effort est notable puisqu’au niveau national, la caisse se classe à la 3ème place (sur 106) en matière d’accès à la formation.
La crise sanitaire a fortement impacté la mise en œuvre du plan de développement des compétences pour l’année 2020. 46 actions de formation ont dû être annulées et le déploiement des formations à distance a nécessité l’adaptation de tous.
5 160 heures de formation ont toutefois pu être dispensées dont plus de 45 % en distanciel. De nouveaux modes de diffusion d’information, tels que les webinaires, se sont aussi fortement développés.
Autre impact de la crise sanitaire, de fortes économies ont été réalisées sur le budget liés aux déplacements. Les prises en charge de l’Union des caisses nationales de la Sécurité sociale (UCANSS) sur les frais pédagogiques ont également été plus importantes.
Dans un contexte si particulier, l’implication et la capacité d’adaptation des organismes prestataires ainsi que des stagiaires ont contribué au bon déploiement du plan de développement des compétences. -
Budget de gestion administrative : 17 millions d'euros
13,7 millions d'euros de frais de personnel
1,8 millions d'euros sur les autres comptes de fonctionnement
1,5 millions d'euros d'amortissements et de provisions
Les frais de personnel (81 % des dépenses de fonctionnement) ont augmenté de 13 % en 2020 du fait de l'intégration de salariés des autres régimes et des impacts de la crise sanitaire. A l’inverse, les autres dépenses de fonctionnement ont diminué de 4 % en raison du confinement et du télétravail.
L’augmentation de 536 000 € des dépenses de personnel se répartit de la façon suivante :
- embauche de contrat à durée déterminée pour la mission contact tracing 189 000 € et autres 3 000 € ;
- impact du report des congés et des abondements au compte épargne temps : 132 000 € ;
- versement d’indemnités en lien avec l’activité contact tracing et de primes exceptionnelles Covid-19 : 91 000 € ;
- paiement d’heures majorées et d’heures supplémentaires : 78 000 € ;
- versement de forfaits repas aux salariés et de primes télétravail : 85 000 €.
A noter, l’augmentation du nombre d’indemnités journalières et la diminution des primes de crèche versées entraînent respectivement des économies de 32 000 € et 10 000 €.
La diminution de 163 000 € des dépenses des autres comptes de fonctionnement s’expliquent par :
- des économies réalisées sur l’affranchissement : 93 000 € ;
- un baisse des transports et des frais de déplacement : 93 000 € ;
- des annulations de formations, séminaires et événementiels : 83 000 € ;
- des économies sur les dépenses d’énergie : 7 000 € ;
- des économies sur les achats et travaux : 17 000 €.
Les achats de produits sanitaires et le nettoyage ont pour leur part augmenté (50 000 €), tout comme les dépenses liées à la mise en place du contact tracing et du télétravail (20 000 €), les frais de gardiennage (29 000 €) et de restauration (31 000 €). -
L’année 2020 a été marquée par l’intégration du régime social des indépendants et la crise sanitaire. Ces événements ont largement impacté les mouvements du personnels de la caisse et notamment les recrutements avec au total 59 arrivées : 32 CDI et 27 CDD contre 15 en 2019.21 des recrutements en contrat à durée indéterminée correspondent à l’intégration des collaborateurs du régime social des indépendants et des organismes complémentaires associés. Ils sont venus renforcer les équipes de production, le collectif managérial, les fonctions support et l’équipe de direction. Une enquête a été adressée aux agents intégrés sur les thématiques de l’accueil, des ressources humaines, l’intégration au sein du service de destination, l’accompagnement et le périmètre d’activités de chacun. La moyenne de 4,24/5 de satisfaction permet de souligner la qualité de ces intégrations.
Dans le cadre de la crise sanitaire et dans le but de casser les chaînes de transmission du virus, l’Assurance Maladie a déployé des plateformes contact tracing. Dans un premier temps, la CPAM des Deux-Sèvres a composé avec ses compétences internes et les agents volontaires pour organiser cette activité. Les recrutements externes sont intervenus au mois d’août avec 22 arrivées en contrat à durée déterminée. Le bassin d’emplois a permis de cibler certaines conditions d’expérience essentielles à une présélection de qualité. Associée à des entretiens de recrutements et de courtes mises en situation, ce dispositif a permis d’aboutir à un taux de transformation (candidats recrutés / candidats auditionnés) supérieur à 50% et aucune fin de période d’essai.
En parallèle, nous avons recensé 15 départs (9 en 2019) : 8 départs en retraite, 4 ruptures conventionnelles, 2 démissions, et une mutation. -
Malgré le contexte inédit provoqué par la crise sanitaire, le besoin de réorganisation n’en est pas moins resté d’actualité, car nous devions rester acteur de notre transformation, en anticipant chaque fois que nous le pouvions pour nous tenir prêt à intégrer les évolutions sans les subir.La démarche de mobilité interne qui a été impulsée visait à :
- mettre en adéquation les souhaits d’évolution des cadres managers ou fonctionnels, et les besoins de la caisse ;
- apporter davantage de transversalité et une plus grande ouverture vers l’extérieur ;
- intégrer l’innovation dans nos pratiques quotidiennes (en interne comme en externe) ;
- valoriser et/ou développer des expertises « rares » ;
- se remettre en question.
Elle s’est articulée autour de l’expression des souhaits professionnels des 51 cadres impliqués, d’entretiens complémentaires, d’échanges au sein du Codirel sur l’organisation des activité et les projections de positionnement, de propositions individuels de repositionnements et de nouveaux échanges, jusqu’à la présentation du projet d’organigramme le 15 décembre.
A l’issue de la démarche, 23 personnes ont été repositionnées dans un nouveau poste, tandis les 28 autres n’ont pas vu leur intitulé de poste modifié.
La mobilisation de l’ensemble de l’encadrement sur un tel projet dans le contexte bouleversé de l’année 2020 met en avant sa capacité d’adaptation, en dépit des inquiétudes légitimes que la démarche a pu générer.
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